A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL ::: entrevista com W. Chan Kim

Época – O segredo para criar novos mercados é a inovação?
W. Chan Kim – Vamos começar pela diferença entre inovação e a estratégia do Oceano Azul. Inovação é um conceito muito amplo. Você pode ter uma inovação boa ou inovação ruim. Deixe-me dar um exemplo de inovação mundial num contexto de comércio global. Bem, não há algo semelhante a uma inovação ruim porque inovação, por definição, é sempre bom. Mas às vezes pode ser ruim para a empresa. Quando a Iridium eles perderam milhões de dólares com inovação tecnológica. A Motorola perdeu dólares seguros com inovação, com inovação tecnológica. Mas eles perderam uma fortuna nisso. De maneira que isso é bom para a sociedade em geral, porque qualquer inovação vai contribuir de alguma maneira em algum lugar no futuro. Podemos pegar a Philips como outro exemplo, com o CDI – foi uma um produto muito inovador, de alta tecnologia, mas um fracasso comercial. E a empresa perdeu milhões de novo, como a Iridium. Então todas essas inovações perderam dinheiro. Então a inovação pode ajudar a sociedade no futuro, mas pode ser ruim para a empresa por esses motivos. Inovação não é garantia de sucesso comercial.

Época – O que transforma inovação em sucesso comercial?
Kim – Existe uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Do ponto de vista das empresas, e até mesmo do governo, eles querem gastar dinheiro em inovação que traga sucesso e que não fracasse. Isso significa que há uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Algumas inovações têm sucesso, algumas inovações falham. É por isso que nós precisamos entender o processo de comercialização da inovação. O que faz com que uma inovação seja viável comercialmente? É uma pergunta muito boa hoje em dia. Inovação é muito amplo. Como negociar uma inovação, como tornar uma inovação viável comercialmente? Existem muitas partes dentro da inovação. Então a inovação é um desafio para o statuos quo. É uma parte disso. Mas como a inovação precisa se tornar um sucesso, tanto do ponto de vista do governo como do setor privado, isso é o que chamamos de estratégia do Oceano Azul. Estratégia do oceano azul é a ligação entre a inovação e o sucesso. È um modelo comercial, respondendo a questão de que tipo de inovação nós precisamos perseguir? Que tipo de inovação nós devemos parar de perseguir? Como escolher uma idéia? Como você administra essa idéia? Como ter certeza de que seu modelo de negócios funciona? Como administrar o risco? Então você produz o sucesso. Essa é a diferença fundamental entre a inovação e a estratégia do oceano azul. Inovação é uma afirmação geral. A estratégia do Oceano Azul é como ligar a inovação ao sucesso. Mostrando como uma idéia de inovação deve ser apoiada, que tipo de idéia de inovação não deve ser apoiada, e como escolher essa idéia, como você assegura essa idéia e como você pode fazer dinheiro com isso. Então estamos falando do processo de comercialização de uma nova idéia que precisa ter sucesso.

Época – Os fracassos de Iridium e CDI poderiam ter sido evitados?
Kin – Você pode prever esse fracasso anteriormente. Seu risco pode ser evitado, administrado. A estratégia do oceano azul fornece ferramentas que ajudam a escolher a melhor idéia para fazer dinheiro. E que tipo de inovação você precisa perseguir e que tipo de modelo de negócios você precisa construir ao redor disso. Então as chances de sucesso são muito altas. A estratégia do oceano azul é como administrar o risco e administrar o processo de inovação para o sucesso.

Época – As empresas podem criar novos mercados ou isso acontece por acidente?
Kim – Obviamente que muitas companhias estão pensando na estratégia do oceano azul. Obviamente que algumas delas fizeram isso propositalmente e outras fizeram isso por acidente. Por exemplo: existe muita gente brilhante no mundo que não vai para a escola. A mente é naturalmente inovadora, mas eles não tiveram acesso a livros, eles não foram para a escola, mas quando fazem negócios eles fazem dinheiro, eles sabem como criar evolução. Essas são as pessoas que não seguiram nenhuma fórmula ou algo do tipo, mas eles têm um modelo de pensar. Na nossa pesquisa nós nos deparamos com muita gente que fez isso intencionalmente, que fizeram isso por acidente e tentamos olhar para o produto através do seu sucesso.

Época – Existe esse modelo?
Kim – Sim. É o oceano azul.

Época - O que é esse modelo?
Kim – Quando você tem um produto de sucesso, além da inovação que é o primeiro requisito, eles sempre alcançam grande diferenciação e preço baixo. Normalmente o senso comum diz que quanto menos diferenciação você tiver, você terá mais opções. Você precisa ter um custo baixo no mercado. Mas quem criou um oceano azul alcança diferenciação com custo baixo, ao mesmo tempo. É a primeira lição. A segunda lição é de que o oceano azul alcança é o valor, o preço excepcional (a percepção do valor) ao mesmo tempo em que consegue um custo baixo para a empresa. Então eles conseguem. Eles são capazes de fazer isso de maneira que motive as pessoas. Então há companhias que têm uma boa idéia, mas fracassam na execução. Algumas companhias são antigas nas idéias, mas boas na execução. O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Ambas as coisas. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas. É alimento desses três.

Época – Só companhias com estrutura grande podem fazer isso?
Kim – Não. Qualquer companhia pode. Grandes empresas, pequenas empresas, empresas médias. E qualquer empresa do mundo fazer isso. Temos exemplos de empresas em todo o mundo, em países grandes, em países pequenos, em empresas grandes e em empresas pequenas. Nós descobrimos empresas capazes de atingir diferenciação e baixo custo. E a segunda proposição de encontrar um valor para o cliente, lucros para a empresa e uma motivação de pessoas para a empresa. Se você alinhar esses três itens juntos, você alcança o oceano azul. E pode ser aplicado a qualquer empresa no mundo.

Época – Isso pode ser feito por pessoas comuns, sem brilho especial?
Kim – É claro que é melhor ter gênios. Mas essa não é a situação. Você pode ser uma pessoa brilhante que trabalha em uma organização estúpida. E você se sente estúpido. E pessoas estúpidas podem se sentir brilhantes quando trabalham em uma organização brilhante. Nós dizemos que mesmo pessoas comuns, se forem bem administradas, podem ser muito bem motivadas. O que nós achamos nos modelos de gestão de pessoas, por exemplo, que idéias estúpidas dos brilhantes... Tem três princípios: o primeiro é sobre envolvimento; o segundo é o esclarecimento e o terceiro é o crédito de perspectiva. É o que chamamos de processo PR. Envolvimento significa que cada empresa tem que ser capaz de envolvê-los na discussão de como fazê-lo isso. Você precisa de envolvimento para se sentir motivado. Esclarecimento significa que o chefe deve explicar aos funcionários porque as coisas acontecem da maneira que acontecem. Às vezes os chefes não explicam e os funcionários não entendem e não se sentem motivados. E perspectiva significa que você tem que ter perspectivas claras, isso deve ficar claro desde o início. Sem isso as pessoas se sentem desmotivadas. O que nós encontramos na nossa pesquisa é que se você envolve as pessoas, explica as coisas a elas e se você deixa as perspectivas claras, as pessoas ficam motivadas. Então nós chamamos isso de três princípios do processo de PR. E nós temos uma execução excelente, porque as pessoas estão motivadas. Mesmo pessoas de um nível mais baixo se envolvem nisso, se você os envolver, explicar e mostrar as perspectivas.

Época – Desempenho de alto nível em empresas é algo mais comum de se encontrar do que normalmente se imagina?
Kim – Eu acredito que criatividade pode ser de dois tipos: criatividade individual e criatividade coletiva. Criatividade individual é como Einstein, é um gênio. Aonde essas pessoas vão são criativas. Você não pode prever isso, elas nascem assim. Isso é natural. Mas há uma parte mais importante para administrar. É difícil administrar a criatividade individual. A criatividade coletiva é muito diferente. A criatividade coletiva é muito alta quando você põe em prática o processo de PR. As pessoas ficam motivadas, eles tentam pensar o seu melhor, mudam sua comunicação. O que tentamos fazer é prover as ferramentas a eles para serem criativos. A estratégia do oceano azul é prover a metodologia certa e ferramentas para as pessoas serem criativas.

Época – As empresas podem abandonar competição se seguirem as estratégias do oceano azul?
Kim – Não. É muito diferente de fazer da competição um elemento. Quando você fala de competição, as pessoas falam de benchmark a competição. Na melhor das hipóteses, você os copia. Você tenta entender o que eles fazem e tenta imitar o que eles fazem e fazer ainda melhor do que eles fazem. Isso é o que pensa o oceano vermelho. O pensamento do oceano vermelho tenta basear a competição na imitação ou no benchmarking. E isso é perigoso. O que nós estamos dizendo é que evitar a competição não é mesma coisa que fazer da competição um elemento. Se você perseguir a depreciação e o preço baixo ao mesmo tempo você sai da competição e faz da competição irrelevante. Em outras palavras, numa analogia: você está nadando fora do oceano vermelho do sangue da competição. E está nadando no seu próprio oceano azul. A Starbucks, por exemplo, estava competindo com a indústria italiana de café. Eles estavam nadando em um oceano vermelho, um competidor contra o outro. No passado eles estavam competindo baseado nos custos e na qualidade e todo mundo competindo um com os outros. Então um cara foi produzir seu café no Chile, outro na Colômbia, para produzir cafés de alta qualidade e preço baixo. Eles estavam competindo com preço e qualidade. Uma competição contínua. Todos os dias havia uma guerra de preço, eles tentavam roubar a participação de mercado um do outro, cortar o preço. No meio desse oceano vermelho a Starbucks pensou: aonde as pessoas vão para beber um café? Porque só há dois lugares (nos Estados Unidos). Um deles é comprar uma lata e fazer você mesmo. E a outra forma é ir a um lounge de hotel e tomar um café. Mas você paga muito dinheiro em um hotel. E você toma café num hotel não por causa do café, mas por causa da atmosfera. Você compra o lugar, uma atmosfera legal. Eles estavam se perguntando onde a competição no mercado de café ia parar em termos de vendas de café, de corte de custos. Eles pensaram: podemos vender os dois juntos, o lugar e o café. Então eles passaram a oferecer um ambiente agradável e um café de qualidade. Eles passaram a oferecer um lugar para beber. Eles criaram um novo espaço. Então seus competidores se tornaram irrelevantes. Eles estavam vendendo uma coisa diferente. E o preço do café que vendiam era muito mais barato do que um café de hotel. E a Starbuck forneceu um novo lugar para tomar café e um novo espaço no mercado. Voltando a sua pergunta: dá para evitar a competição? A resposta é não. Não dá para ignorar a competição. Você a reduz a apenas um elemento a mais, por meio da estratégia do oceano azul. Então você está nadando fora do oceano vermelho da competição por pensar em coisas diferentes.

Época – Mas a Starbucks tem concorrentes hoje...
Kim – Claro que quando você cria um oceano azul no meio do oceano vermelho – o vermelho é por causa do sangue da competição. E se você criar um oceano azul, como fez a Starbucks que criou um monopólio por algum tempo – dez anos, 15 anos ou talvez 20 anos. E agora você tem um monte de imitações. Mas uma vez que você criou um oceano azul, as pessoas vêm para dentro dele. Elas imitam. E daí o oceano azul fica vermelho. Como a Starbucks hoje. Você pode ver muitas imitações da Starbucks. E daí você precisa pensar no oceano azul de novo, mais uma vez – direções totalmente diferentes. No caso da Starbucks eles estão tentando a música. Eles se perguntaram: o que as pessoas fazem enquanto tomam café? O que nós podemos vender? Talvez elas possam comprar a música. Então eles fizeram lojas de música na Starbucks. É um jeito de sair do oceano vermelho de novo. Porque muitas pessoas vão às lojas de música para comprar música. Quando você tem um oceano azul criado, ele se torna vermelho por causa da imitação. A Starbucks teve um longo período de tempos bons. E começaram a pensar de que maneira podem escapar desse oceano vermelho mais uma vez. Nesses termos, a estratégia do oceano azul não é uma estratégia para ser usada uma vez. É uma atitude contínua que você precisa ter para criar um outro oceano azul. Um outro exemplo de oceano azul é indústria de cinemas, com a EMC, da marca Multiplex. Eles fizeram muito dinheiro com salas grandes e pequenas e muitas pessoas os imitaram. E o oceano azul acabou, eles aproveitaram por um período de tempo. E criaram um Megaplex. Nos Estados Unidos, é como um estádio com uma grande tela. É um grande sucesso. Por causa do desenvolvimento do entretenimento digital doméstico, com as TVs de tela grande, as pessoas podem escolher entre ir assistir a um filme num cinema ou assisti-lo em casa. Nos Estados Unidos as pessoas ficam em casa para assistir TV com tela grande. Quando você vai a um Multiplex a tela é relativamente pequena. Por que ir a um cinema, pagar por isso e assistir um filme cheio de barulho? Então eles criaram o Megaplex, que tem uma tela muito grande e é ao ar livre. É um passeio da família. Um lugar onde o Megaplex faz muito sucesso é na Bélgica. Todos os europeus estão interessados em ir lá. Quando você assiste a um filme como Ben Hur, você não esquece aquela tela gigante. Ao mesmo tempo tem um restaurante, um lugar para visitar. Então estou dando um exemplo de uma empresa, a EMC, que criou o Multiplex e entrou no oceano azul que se tornou um oceano vermelho. Para sair desse oceano vermelho criou um novo oceano azul. Isso é só para dar um exemplo de como a estratégia do oceano azul é um processo de pensamento continuo. Não é uma solução de uma vez. E na história o azul fica vermelho. É por isso que no livro do oceano azul, quando você olha para o estudo, é um estudo 120 anos de história. De 1880 ao ano 2000. Quando você olha para a história, toda vez que há um oceano vermelho, alguém cria um oceano azul. E esse azul se torna vermelho de novo por causa da imitação e de novo alguém cria um oceano azul. E o azul fica vermelho e o vermelho fica azul, continuamente ao longo de 120 anos. Nossa pergunta foi: nós sabemos competir no oceano vermelho, porque nós temos estratégias competitivas, vantagens competitivas como benchmarking de preços, benchmarking de custos, análises de indústrias, temos muitas ferramentas. Então sabemos o que fazer em um oceano vermelho, temos estratégias do oceano vermelho. Mas não sabemos como criar um oceano azul. Nós estudamos mais de 30 indústrias ao longo de 120 anos. Nós tentamos olhar essas indústrias ao longo de 120 anos perguntando qual era o modelo para criar um oceano azul, de novo e de novo, na história. Procuramos modelos comuns na história.

Época – Existe alguma empresa que ficou na liderança ao criar novos oceanos azuis?
Kim – Tem muitos exemplos, como a EMC, que já falei. A General Eletric, eles sempre criam um oceano azul. Muitas companhias que sobreviveram por um longo período de tempo. Claro que muitas companhias também falharam. Posso te dar o exemplo oposto. A Body Shop criou um oceano azul. Como você sabe a Body Shop é sobre moda, marketing. É uma indústria muito emocional. Quando a Body Shop veio e perguntou por que essas emoções nos cosméticos pagam tanto dinheiro por nenhum valor? Eles disseram: bem, mulheres feias não podem ser bonitas. Elas nasceram feias e não podem ficar bonitas – é a premissa da indústria dos cosméticos. E os cosméticos podem fazê-las se sentir melhor. Você não pode mudá-las totalmente. Então eles disseram: como podemos fazê-las melhorar? Cosméticos só podem trabalhar na sua pele e deixá-la mais bonita do que já é. Mais do que fazer esses filmes caríssimos com essas estrelas de cinema, um bom jeito é preservar a sua pele com ingredientes naturais. Mais do que tornar a mulher feia uma mulher bonita. Isso não pode ser feito e já está ultrapassado. Eles tentam ter produtos mais baratos e muito simples, com ingredientes naturais. Então a Body Shop criou um oceano azul com uma diferenciação e custo baixo. Porque eles estão focando na saúde da pele. Ao mesmo tempo eles se diferenciaram de todas as promessas de outros cosméticos, mas conseguiram fazer isso com custo baixo. É por isso que as pessoas amam a Body Shop. Depois disso, eles ficaram nadando em um oceano azul por um período de tempo – dez a vinte anos. E depois a imitação veio. E muitas pessoas imitaram de novo, de novo e de novo. E a Body Shop entrou em um oceano vermelho novamente. Se a Body Shop criou uma estratégia de oceano azul uma vez, poderia criar outra novamente. É por isso que entender o modelo é muito difícil. Muitas companhias fazem isso de maneira muito brilhante. Mas se eles não entendem porque atingiram o sucesso e eles não conseguem repetir isso. Então o ponto do oceano azul é entender a metodologia, o modelo, ao longo da história. Você quer ensiná-los: porque eles atingiram sucesso? Muitas pessoas dizem que intuição é importante. É importante. Intuição genial é importante. Mas só intuição não ajuda para a educação. Porque você não pode escrever qual é a fórmula, a metodologia. Se você quer que gente comum seja criativa, você precisa ensinar a fórmula de como pessoas comuns podem se tornar criativas. Se você não tem essa metodologia e o modelo, pessoas comuns não podem ser criativas. O que nós estamos tentando fazer é ajudar a Body Shop perguntando: o que vocês fizeram em um primeiro momento? Mas estamos fazendo isso de uma outra maneira chamada seis caminhos – tem um capítulo do livro que se chama Seis Caminhos – seis caminhos para ser criativo. Body Shop sempre usou um caminho. Mas tem outras cinco maneiras de ser criativo. É por isso que estamos ensinando a metodologia de como a companhia pode sair do oceano vermelho da competição e pular no oceano azul.

Época – Você acha que o oceano azul é o único caminho para o sucesso?
Kim – Não. Existem muitos caminhos para o sucesso que não o Oceano Azul, como, por exemplo, as fusões e aquisições. Muitas pessoas fazem dinheiro sem a estratégia do oceano azul e sem fusões e aquisições. Muita gente falha, e muita gente tem sucesso.